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如何高效激励团队管理者?

2017-04-23 10:36 [战略管理] 来源于:网销中国
导读:团队管理者的薪酬激励极其不合理。 一老板跟我抱怨说:我的团队经理不行,他只顾做自己的业务,很少投入时间和精力带团队,而且带团队的能力也不行。 我问他:既然能力不

       团队管理者的薪酬激励极其不合理。

       一老板跟我抱怨说:“我的团队经理不行,他只顾做自己的业务,很少投入时间和精力带团队,而且带团队的能力也不行。”
       我问他:“既然能力不行,你为什么提升他做经理呢?”
       老板说:“但是他业务做得不错啊。因为他业绩做得好,所以我就把他提升为经理了。”
       业绩做得好的人,不一定能够成为优秀的经理,我也知道这一点。于是,就接着问他:“他当初到你公司来,业务做得就好吗?”
       老板说:“也没有,是我培养起来的。但是这家伙学做业务还可以,学做管理不行。”
       其实这是表面,都是浮云。真正原因是这个团队管理者的收入来源主要是靠做业务,做管理的奖励回报很低。当老板要提拔他做经理时,谁不希望自己的头上戴一顶高帽子啊,所以他很高兴,乐意接受。“毕竟,我的名片上印的职位是经理了。”
       但是他晚上躺在床上睡觉时一合计,我辛辛苦苦做经理带团队,花了很多精力,却并没让我多赚多少钱,公司还要考核我的个人业绩,我的收入主要还是靠个人业绩,傻子才愿意投入大量的时间和精力去带团队。
        所以团队经理乐意有那顶帽子,但是他不会全力以赴。领导就会觉得,他带团队不行。
       为什么学做业务行?因为他全力以赴。
        为什么带团队不行?因为他没有全力以赴。
        为什么没有全力以赴?因为薪酬激励制度设计不合理,带团队应该得到的回报并没有体现出来。
       国内超过90%的企业,带团队的经理人收入结构都是不合理的。
       我们知道,自己做业务和指挥别人做业务,哪个更难?肯定是指挥别人。自己情绪低落了,你自己说服自己就行了;别人情绪低落了,你要说服别人听你的,你要去影响他,这是很难的一件事。但是这么难的一件事,最后有了业绩,获得的回报竟然还不如自己做业务,你说谁愿意?
       好的团队管理者,其收入结构应该是团队业绩奖励超过个人业绩提成。如果你的团队管理者的收入不是这个结构,那一定是激励机制有问题。
       如果不解决这个问题,团队管理者都不愿花心思带团队,只顾自己做业绩,团队怎么能够扩大和复制?团队不能扩大和复制,公司怎么能够实现快速发展?
       因此,必须解决团队管理者的激励不合理问题。
       如何解决呢?
 
第一步:明确从客户经理到高管的晋升路径
 
       企业可以将销售团队的职层划分为客户经理层、团队管理层、高级管理层三个层级12个级别(见图1)。一般来说,大型企业的级别可能会超过12级,小型企业的级别不会少于9级。
       有很多人问我,作为刚成立的新公司,整个销售团队才3人,安排这么多级别合适吗?其实,这是合适的。因为我们不是要求每个级别都要有人,但是我们要求每一个新人从刚一入职就知道他的晋升路径是什么。
       我们每一个人都要经历从小学一年级到六年级的升级,然后才能升级到初一、初二、初三、高一……最后上大学,如果你家里只有三个小孩,难道就只设三个年级吗?所以我想告诉你们,级别跟人数没有关联,它只是告诉企业的销售人员晋升的通道,并不要求每个级别都有人。哪怕你的公司只有一个人,也要按照这样的层级来设置,目的是让员工看到他晋升的通道和空间。
       那么,同一层的高级客户经理管不管客户经理呢?高级销售总监(团队管理者)管不管销售总监(团队管理者)?高级销售副总裁(高级管理者)管不管销售副总裁(高级管理者)?
       答案是否定的,请注意,每一层我都设置了4级,同一层里面不同的级是没有管理权的,他们是平级的,就相当于学校里面的高级教师和副教授、中级教师的关系,这都属于职级,如果这个老师代班主任,那么这就是职务,职务与职级是分开的。所以客户助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理都是自己做业务的,实习销售总监、销售总监、高级销售总监、资深销售总监都是带团队的,只是团队规模不一样而已。
       晋升销售总监(团队管理者)的条件,是在半年内的3个月或者连续3个月个人销售额达到100万元,就可以带团队,有资格获得团队奖励。
       这句话的意思是,如果你的销售额达到100万元以上,你就是实习销售经理。所谓实习销售经理,就意味着你将来有可能成为销售经理带团队,但也有可能带不了团队。
       那如何才能带团队呢?必须连续3个月或者半年内有3个月是冲过100万元的。为什么要这样设定呢?我们知道做业务的有一个月销售额会很高,这可能是运气的缘故,而不是本身能力使然。请注意,只要业绩达到了,无须经过老板的考核批准。
       接下来我们看高层管理者晋升的维度:实习销售副总裁带1―3个下属团队,销售副总裁带4―6个下属团队,高级销售副总裁带7―9个下属团队,合伙销售副总裁带10个以上下属团队。
        直属团队和下属团队,这两者有什么区别呢?比如我是经理,我带了A、B、C、D4个人,这些人组成的团队叫作直属团队,假设C也达到了带团队的标准,他带了4个人,那这4个人和C组成了一个团队,这个团队就属于我的下属团队。
        这样的设置就好比:一个人结婚以后,他生了3个儿子,儿子长大后,其中一个结婚后也生了3个儿子,那这个人不仅有自己的儿子,也有孙子。他的儿子分为两种:一种是单身的儿子,一种是有了儿子的儿子。
       因此,高级管理者有一个直属团队(和单身的儿子们组成的一个家庭),但可以有多个下属团队(有多个有了儿子的儿子组成的家庭)。
       理解了上述的晋升原理,就可以设计团队管理者(带直属团队的经理人)的奖励机制了。

第二步:设计差异化的团队激励机制
 
       团队管理者按照团队业绩阶梯式提成(见表1),如果团队销售业绩达到200万元及以上,团队开拓奖是0.3%;如果做到350万元及以上,他的团队开拓奖就是0.6%;如果做到500万元及以上,团队开拓奖是0.9%。
       请注意第一个细节:他一开始带团队的时候,个人提成2万元(做到100万元才可以带团队,所有人的个人业绩提成比例均为销售额的2%,团队提成6000元。是个人提成多还是带团队提成多?当然是个人。
       但是如果做得好,他的团队提成可达4.5万元,他的整个6.92万元的月收入中,是个人提成多还是带团队提成多?很显然,是带团队提成多。
       这样是不是解决了团队管理者激励制度不合理的问题?带团队可以比自己做业务拿到的还要多得多,所以团队管理者就会全力以赴带团队。
       请注意第二个细节:团队管理者的直线下属的人数需限制。
       为什么要限制呢?团队业绩达到500万元可以拿0.9%的团队开拓奖,为了冲到500万元业绩拿高比例的团队奖励,团队管理者可以采取人海战术。这个时候就会让公司产生较多的固定工资成本。为了避免团队管理者采取这样的措施,一般会限制其直线下属的数量,比如只准带5个人。当你带的5个人中有人也当了经理,那就把当经理的这个下属分离出去,分离出去之后就可以再补充到5个人。
       请注意第三个细节:虚拟团队一样奖励。
       比如,老王带着团队成员A、B、C、D一起做了400万元业绩(老王做了100万元业绩,其他4个人共做了300万元业绩),那么该如何计算老王的工资?由表1可知,老王的基本工资是3600元,个人提成是2万元,团队奖励是2.4万元。
       如果老李一个人就做了400万元,他的收入就是基本工资3600元,个人提成8万元,这就是他的全部收入吗?
       答案并不是这样。
        因为老李与老王团队给公司带来的销售额是一样的,且老李所花费的成本对于公司来说更低(没有A、B、C、D4个人的基本工资)。晋升条款中明确说了,任何人只要销售额过100万元,就有资格带团队,拿团队奖励。
       因此,虽然老李没有带团队,但公司也可以把老李一个人视为一个团队(虚拟团队),给老李发团队奖励。此时老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76万元。
       这种设计有什么好处呢?
       一方面,让每一个人都可以有两个发展路径:既可以成为专注于业务的销售专家,也可以成为一名卓越的团队管理者。
       另一方面,可理解为隐晦的个人阶梯式提成。任何人业绩在200万元以下为2%,达到200万元后是2.3%,达到500万元后是2.9%。发虚拟团队奖就相当于提高了个人提成比例。

(编辑:网销中国)

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