实战：2015互联网营销怎么玩

        互联网对商业的变革已经渗透到每一个角落，使得传统的营销方式也不得不随之改变。在互联网浪潮之下，小米的互联网营销浪头非常凶猛，不仅颠覆了传统手机营销规则，更催化了国产手机品牌们的互联网转型，使得手机行业成为互联网营销最热闹、最深刻、最前沿、最多元的领域。在2014年，我们看到国产手机纷纷触网的热闹景象，也看到他们招式频出、乱象丛生的景象。毫无疑问，2014年，营销界的主角是国产手机。在这个过程中，国产手机遇到了各行业所面临的共性问题，其解决的方法、积累的经验也值得2015年各行业互联网转型学习、借鉴。《成功营销》记者逐一探访2014年积极尝试互联网营销的国产手机品牌们，一同探讨战略如何制定，战术如何落地，以此总结出互联网转型“启示录”。

　　【取势：行业颠覆】 谁与小米争锋？

　　倡导互联网思维的小米搅了局，让同行无法再“安枕而卧”，但同时也激发了大家的斗志，促使重新思考并布局互联网。可以说，2014年是国产手机们“奋起、强烈回击”的一年，在产品、渠道、品牌、营销等各个层面，极力诉说品牌故事，释放自身魅力，争抢核心年轻消费群。而这种强烈的回击与摩擦，也有几分战国时代诸雄混战的味道，手机厂商虽各有优势，销量差距却不大，没有一家可以独傲群雄、处于绝对优势，各家都不肯“放松”厮杀，手机销量、品牌关注度、口碑度等排名也动态变化中。

　　但不得不承认的是，大多数所谓的传统企业并不够懂互联网。互联网营销的创新性、颠覆性玩法，使得部分传统企业甚至乱了阵脚，营销乱象丛生。对互联网思维的理解有些误解，或左或右，更出现两种极端心态：传统产业必将被互联网颠覆；互联网包治百病，只有互联网公司才能成功。这种现象一定程度上也体现在某些手机厂商身上，这就要求我们先来“正解”互联网营销。

　　现象1：陷入“互联网颠覆论”的恐慌中

　　正解：和以往人类历史上发生的每一次工业革命相比，互联网本质上给人类社会带来的是一次普遍性的效率提升，互联网不会取代大多数传统产业，它只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具。互联网带来的最大颠覆即是信息的流动，会让很多靠信息不对称生存的企业无法继续存活下去。但是互联网颠覆不了商业本质，即提供给消费者需要的极致产品和良好体验，要警惕“舍本逐末”。

　　对此，vivo首席市场官冯磊曾对《成功营销》记者表示：“互联网虽然正在颠覆这个世界，但是产品以及品牌的本质并没有改变，消费者需要获取的有价值的产品和服务也不会改变。”

　　而在中兴通讯执行副总裁、终端事业部CEO曾学忠看来，互联网不能颠覆传统手机厂商的专利技术优势，能颠覆的是企业与消费者的关系，“过去手机品牌是工程师思维，只知道埋头做手机，而现在是一切以消费者为核心，更多地从消费者体验的角度去进行技术创新”。

　　华为中国地区部消费者业务CMO杨柘则如此总结，“互联网爆发之前和之后是两个营销时代。互联网出现前主流的五大媒体是电视、广播、路牌、报纸、杂志，如果把营销比作成做一道菜，那这五大媒体则是五大佐料。当互联网爆发之后，又增加了很多其他佐料，这就给营销管理者提出了非常大的挑战——如何在纷繁复杂的情况之下挑选出恰当的佐料组合，去直接、有效地与目标客户沟通。这就要求营销人在互联网蓬勃爆发的时候不忘初心，不因选择过多而迷失自己，要时刻记得满足消费者最想要。”

　　现象2：神化“互联网营销”

　　正解：一加CEO刘作虎反对神化互联网营销，“互联网是好工具，但是互联网并不神秘，消费者最看重的还是产品。”

　　“互联网让传统营销的路径变得更‘短’了，挖掘和认识消费者的方法变得更多更有效，对消费者的需求把握也会更加深入。但是互联网营销只是营销的升级/进化，在互联网营销过程中传统营销的4P、4C等要做的功课一样也不能少。”荣耀品牌的某负责人如是说。

　　如何既张开双臂拥抱互联网，又不神化互联网，联想集团董事长兼CEO杨元庆的反思是“传统制造业在面对互联网之际，如果为了迎合互联网，为了赶互联网的时髦，一下子‘轻资产’，‘利用互联网迅速获得商业成功，甚至把其他环节都外包了’断然是不可行的。”前联想集团CMO魏江雷则进一步指出互联网营销一定要具备“把握供应链、价值链，了解产业环境，了解网络环境”三个前提。联想集团中国区消费推广高级总监蒋德坤则从4P角度解读互联网思维——用户中心、互动沟通、数据支撑、平台化。她强调“要以用户的口碑为基础，将互联网平台化，在这个平台上做好数据发掘、互动沟通、社会化传播，并完善客服，甚至要鼓励粉丝设计自己的手机，从而拥抱互联网。”

　　现象3：“粉丝营销”包治百病

　　正解：虽然小米已多次强调小米的成功不单单因为粉丝营销，但是很多人却仍愿意相信粉丝营销包治百病，照葫芦画瓢依旧奏效，小米联合创始人黎万强《参与感》一书甚至成为2014年传统企业互联网转型的教科书。但是，早期小米通过提供高性价比的产品，填补了屌丝们的巨大需求而成功上位，才积累了粉丝和口碑。如果没有成功的市场定位和独特产品，何谈粉丝经济。

　　杨柘认为：“各种营销思维、新的观点在兴起，但其实都可以在市场营销学经典著作中找到，《参与感》就是营销学大师菲利普·科特勒‘营销的出发点要永远来自于市场需求(消费者需求)’的通俗解读而已。浮躁的时代更需要提升自身的修炼和对经典的解读，而不是盲目跟热潮。洞察消费者需求无时无刻都可以进行，不一定非用一个概念去包装。”

　　在OPPO公关总监刘磊看来，手机品牌不存在严格意义上的粉丝，存在的多是忠实用户。荣耀却认为，大家所讲的粉丝大多数是建立在产品性价比上，而不是建立在真正的品牌情感认同上，这种靠价格策略吸引来的粉丝显然并不算真正的粉丝，只能称得上是用户，也不会有忠诚度。

　　【明道：战略转型】革自己的命！

　　该如何拥抱互联网？如何既能发挥传统优势，又能互联网唯我所用？国产手机厂商们如何立足于自身的产品、技术、产业链、渠道等优势，搭乘互联网、移动互联网大潮，制定出适合于自身的品牌策略？

　　《成功营销》从手机品牌面临的五大挑战入手，分析其如何应对和解决，即可明晰互联网营销策略方向。

　　六大挑战，对症下药

　　挑战一：品牌力差、利润低

　　互联网时代信息量呈爆炸式增长，国产手机较弱的品牌力使其极容易淹没在信息浪潮中。且互联网年轻群体的消费趋势呈现个性化、理性化，更要求国产手机提供极致的产品和体验。而现状是国产手机长期主打千元机、混迹于中低端市场、品牌力差、利润较低，智能手机市场超过90%的利润被苹果、三星瓜分。

　　解决策略：精品化、进军高端

　　要想摆脱这种尴尬，国产手机必须要实现思路的转换，增强核心竞争力，加强品牌溢价能力。

　　【链接】国产手机五大阵营

　　★运营商阵营：中兴、华为、酷派、联想

　　目标出货量5000万台以上的手机大厂商，国内运营商渠道的“宠儿”，曾被称为“中华酷联”阵营

　　★专注于互联网营销的子品牌阵营：努比亚、荣耀、大神

　　2010年中兴最早推出互联网子品牌努比亚，其他几大厂商也陆续推出子品牌

　　★社会渠道阵营：OPPO、vivo、魅族、金立

　　在社会渠道深耕多年，在供应链方面积累丰富经验，与经销商保持着较好关系

　　★个人品牌阵营：一加、锤子

　　互联网是创业的沃土，也为依托个人品牌建立手机品牌提供了机遇

　　★互联网阵营：小米等

　　起家于互联网平台的手机品牌

　　一方面，国产手机开始削减影响品牌和利润的低端机型，主打明星产品，走精品化、爆品路线。2014年华为总裁任正非强调“关键是利润优先，赚到钱才是真本事”，所以从8月份开始华为宣布削减8成以上机型，只保留几款精品机型，从规模转移到对利润的追求。中兴也在2014年大幅削减低端机型，确定了“3（天机系列、星星系列、千元机系列）+1（努比亚）”的产品策略。看似简单的机型调整，实则需要中兴在三个方面进行突破：1、砍掉低端产品将直接影响出货量，需要在内部生产线、组织结构层面进行大幅度调整；2、做明星产品要均衡规模、利润、资源等各方面情况；3、要能够挖掘出用户的潜在需求，并提供极致的用户体验，才能让明星机型避免同质化竞争。金立在2015年也公布了最新的品牌策略，提出2015将只打造几款精品机型。

　　另一方面，国产手机业开始梳理品牌形象，向高端突围，寻求更高的品牌溢价。vivo、OPPO在最初的产品定位时就瞄准中高端市场，主打音乐和拍照细分市场的策略已经生效，经过多年积累已经形成较稳固的品牌形象。酷派等手机虽然也曾在高端市场占有一席之地，却因各种原因不得不主打千元机，未能持续地经营好高端市场。但品牌也需要注意自身产品是否能支撑高端品牌形象，避免用力过猛，从低端迅速调到高端，高端之利非一时之功。

　　挑战二：包袱大、转型难、思维固化

　　解决策略：推出子品牌，独立团队运作

　　传统手机厂商进行互联网营销，有优势也有劣势，优势是产品、技术、产业链，劣势是互联网的相关能力（营销方式、人才储备），最需要突破的是思维。传统厂商成功进行互联网转型需要时间，扭转劣势也要从组织、流程、考核方式等方面来入手。在原有运作模式基础上，成立独立的团队/公司，推出互联网子品牌，是进行互联网试水的保险做法。子品牌由独立团队运作，包袱小，资源足，空间大，成长速度较快，营销方式大胆、多元，极容易出成绩。中兴、华为、酷派早已行动，联想也陆续推出了VIBE、乐檬K3进行互联网试水。

　　但是，这种策略也正在被一些品牌修正。例如金立总裁卢伟冰在3月底宣布，金立不再打造子品牌，而是会专注于“金立”品牌的打造，重塑品牌。据业内人士透露，这是因为，现在单纯的互联网品牌的推广、渠道费用已经不低于传统方式的费用，日益上涨的第三方电商的佣金抽成以及网络推广费用，都成了新兴互联网子品牌的愈来愈重的包袱。而在线上线下同时售卖的时候，线下渠道也很难为子品牌设立专门的柜台、渠道，这让子品牌更像一个产品系列而并非真正的品牌。

　　挑战三：品牌关注度、活跃度低

　　解决策略：增加预算、品牌年轻化

　　营销相对保守、低调的中兴，其品牌形象未跟上企业发展的步调。为了弥补品牌的短板，2015年中兴也将提高在营销和品牌推广的投入，将从2014年的4.2亿提升到2015年的10亿，提升50%以上。

　　为了从小众向大众市场迈进，提高出货量，魅族于2014年融资20亿元用于营销和研发。从MX4开始，魅族的市场费用提升至以往的10倍以上，控制在销售额的1%-3%之内。魅族将尝试核心媒体之外的大众平台，如社会、娱乐、电视等，通过市场营销预算的提升和在社交媒体平台的快速反应，快速提升品牌关注度和活跃度。

　　挑战四：硬件同质化、营销手法同质化

　　解决策略：瞄准细分市场、差异化突围

　　曾经，细分领域是大厂商看不上的小众市场，而现在的消费趋势却越来越呈现细分化、个性化。这就使得原来深耕于某个细分市场的手机品牌劣势变优势，如专注于拍照、HI-FI等领域的OPPO、vivo。而其所专注的细分领域开始面临其他品牌的争抢与竞争，如广受爱戴的是拍照、音乐功能，发烧的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派铂顿和中兴天机系列则瞄准了安全手机。金立则用感性标签为自己的消费者画圈圈，并表示“不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一”。

　　挑战五：品牌行为不懂消费者

　　解决策略：加强消费者洞察，与消费者做朋友

　　为了更懂消费者，中兴成立了新的消费者体验部，聚焦于用户消费需求调研、用户体验反馈，工作贯穿整个产品生命周期。从而实现以用户体验驱动产品规划，用设计引导开发的理念，完善用户体验，精准营销。用户体验部团队涵盖心理学、数据挖掘、通信与电子等专业背景，是一个跨学科多领域交叉的团队。

　　挑战六：线上线下渠道博弈，线上成本上涨

　　解决策略：平衡线上线下利益，双管齐下赛诺数据显示，2014年中国线下手机销量较2013年减少了2000万，降幅达6.2%。虽然线上渠道前景广阔，但2014年线下销量还是占大头（3.04亿部、82%），消费者购买手机的渠道主要还是在线下的手机卖场、专卖店、运营商门店等。线上线下统一成大趋势，越来越多的手机品牌们开始线上线下双管齐下。努比亚总经理倪飞向《成功营销》记者透露，2014年努比亚线上、线下销售比例为7：3，2015年希望这一比例能达到1：1，计划开1000家线下体验店，同时加强和渠道零售商的合作。

　　此外，手机品牌向线上市场转移，线上渠道不仅是销售平台，还是提升品牌的营销平台，也由此拉高了线上渠道及推广的成本。“从长远来看线上线下会趋于同价，线上线下不是取代、对立的关系，而是并存的关系。”沈磊说道。

　　架构调整，变革之需

　　在国产手机厂商积极进行互联网营销，向互联网转型的过程中，其思维方式、营销打法、运作模式、组织流程、团队配合等方面也都发生了变化，这就要求手机厂商们从企业架构、组织机制入手，进行相应的变革。从变革的程度来看，架构调整可以分为以下三类。

　　第一类：彻底颠覆原有运作模式

　　代表企业：宇龙酷派一分为三

　　战略分析：在迈向互联网、移动互联网的进程中，宇龙酷派是变革力度最大的企业之一。这家多年来依靠运营商渠道立足市场的品牌，在2014年1月推出互联网品牌大神，又于9月宣布一分为三，酷派、大神、ivvi独立运营，分别面向运营商、电商、公开市场三种渠道。12月，大神又引入了360的战略投资。

　　酷派为什么做如此大幅度的调整？“其实酷派的每一步变化都是有步骤的”，宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司副总裁曹井升对《成功营销》记者说道。

　　“先是大神探索互联网之路，在其初步成熟、可以放手时让它独立，再允许其引进外部资金，把它打造成完全独立的品牌。

　　在完成低、中、高端产品规划之后，集团又推出定位于中端市场的新品牌ivvi。这是因为中国人口的结构是大众化、偏中端的，中端（1500元上下）的消费容量最大，而这一市场是酷派的短板，所以酷派针对中端人群的消费特点而进行了市场判断、进行产品设计，推出ivvi。ivvi填补了之前的渠道短板，卖多少都是在原来基础上的增量，且中国的中端手机市场销量一直是增长的趋势。所以，ivvi的风险并不大，只需要在品牌推广、经销商合作上继续下功夫，前期会投入几亿元推动品牌建设。酷派对ivvi的控股不会超过30%以保持其独立性”，曹井升进一步解释道。

　　这样的品牌拆分，在品牌层面的意义则是凸显了品牌的差异化，品牌定位进一步清晰。“酷派是市场份额前六名的品牌，但是品牌认知还很有局限性。互联网时代的年轻人更倾向选择个性明确、诉求差异化的品牌，酷派集团拆分之后各品牌的形象更加清晰”，曹井升说道。

　　酷派的团队调整早已结束，保留原有的运营商团队，大神团队500人左右，ivvi团队多分布在各地区，三个品牌的研发团队分开。酷派集团层面有100多人，负责集团形象的打造，整合资源减少浪费，服务子品牌、为子品牌做背书。“三个品牌虽然隶属于一个集团，但却是竞争关系，集团不会进行内部协调、平衡，否则三个品牌都长不大。最理想的状态是发挥三个团队的灵活性，充分竞争，抢占市场，且能把酷派集团的资源最大化利用，能否实现就要看酷派的运营能力了。我认为互联网时代更需要不骄不躁，沉淀下来，进行系统化运作、有组织的执行”，曹井升感叹道。

　　第二类：成立独立的运作团队/全新子公司

　　代表企业：荣耀、大神、努比亚、vivo、金立

　　战略分析：或因固有思维较重难以进行大幅度的调整，或因牵绊于已受益者利益，或因难平衡线上线下经销商利益，或因风险控制考虑，手机厂商们纷纷另起炉灶，推出独立团队运作，既摆脱了原有体系的束缚，又提供了足够的发挥空间。

　　然而，子品牌的推出也不是一帆风顺的。荣耀负责人透露，华为终端之前以运营商渠道和社会化渠道为主，主要是围绕渠道分配价值。线上定价的荣耀最初被认为会伤害既有渠道利益，例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。而渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制，因此华为内部争论了很久。另外，华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来“端”（手机代表的终端）是配套角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。所以B2B部门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。所以这也就致使华为最初只把荣耀所依托的互联网当做一个新的渠道，不是可以依赖的生存策略，有种多吆喝碰运气的感觉。荣耀也要经常因为各种问题跟很多部门开会，去获得内部的支持。“荣耀相当于是在华为生态体系里面‘二次元式’的突变，是华为手机摆脱B2B模式进入B2C领域之后的再度进化，相当于对原来生态‘独立’了2次”，他对《成功营销》记者说道，“现在荣耀已经摆脱了只作为补充销售渠道的认知。”

　　而为了规避子品牌与主品牌的冲突与重叠，中兴则提倡通过竞争提升产品品质的同时，注意避免资源内耗浪费，会通过顶层设计，统筹内部优势资源进行安排和分配。随着荣耀的人气不断上升，华为也即将面临来自荣耀的正面竞争，所以华为一再强调，荣耀对冲的是小米，华为对冲的是三星和苹果。而金立已经宣布停止做投入巨大、运作多年的ELIFE子品牌，这是因为做子品牌的投放推广费用太大，后端例如渠道的支持其实很难与主品牌区隔，再加上互联网品牌推广与渠道费用不断攀升，一旦销量难以跟上，子品牌将迅速被“灭掉”。

　　除了互联网子品牌之外，vivo、oppo等企业就未做大幅度的改革，其对互联网的拥抱体现在，成立独立的电商运营团队以及数字营销团队。电商团队通过运作独立官方商城，也跟京东、微信等第三方平台合作，获得一定的流量和营业额。数字营销团队也积极进行一系列互联网营销尝试。

　　第三类：结构扁平化、团队去中心化

　　代表企业：魅族、联想、酷派、大神……

　　战略分析：互联网打破了信息的不对称壁垒，也改变了“依托于传统信息不对称方式”所存在的“合理性结构和流程”，必然要求各公司进行不同程度的结构扁平化、组织去中心化的调整。

　　以魅族为例，2014年为了应对互联网营销，魅族成立了多个专门的互联网营销部门，将微博、微信、社区、知乎等渠道全面铺开；通过架构调整实现了扁平化，把原来的市场营销团队拆分为几个平行的小团队，每个团队都配有文案、策划、设计，能独立完成线上营销任务，快速反应、应对，这样可以让信息更快在内部流通，决策可以在微信群、QQ群里完成，迅速、优势明显，如微博、微信、平媒+内容是全天候维护的，而知乎、微视等则有交叉。

　　为应对互联网营销模式，联想稳中求变，2013年在组织架构上进行了调整，成立了市场推广及网销业务部，将原本分开的市场推广和网络销售进行整合，这样就让原本只负责讲故事和只负责卖产品的两个组有机结合，实现了端到端的打通，进而大大提高营销效率。

　　中兴终端形成了以执行副总裁曾学忠为核心的扁平化、专业化、年轻化五人领导团队，以事业部模式，整合了研发、规划、生产、销售等全流程，团队运作扁平化，整合传统优势，改变以往层层反馈的程序，面对快速变化的智能终端快速反应。

　　【优术：战术实践】七字真诀×七大战术

　　古往今来，欲成事者，不外乎将势、道、术三者相统一结合。从企业策略规划的角度来解读，可以理解成先“取势”，后“明道”，再“优术”。

　　然而“以道统术，以术得道”，“优术”则显得至关重要。且看除了“专注、极致、口碑、快”七字真诀外，国产手机互联网营销还有哪七大实用战术。

　　★公关战与口水仗

　　国产手机圈的公关战、口水仗可谓此起彼伏，几乎与小米有些“敌意”的厂商们都没闲着。围绕分辨率、价格战、黄牛、水军、304钢板、点胶门、安无蛋等，荣耀、魅族、大神等与小米的战争从未间断。先别质疑公关战、口水仗对企业形象的正负面影响，因为这是一个你不发声即可能死掉的时代，至于正负面形象则看发声的技巧了。虽然说互相揭底、抹黑不是件什么好事，但至少起到互相监督的作用。也无形中让国产手机圈热闹纷繁，增加了整体的热度，某种程度上刺激了消费欲望。

　　★借势热点，制造话题

　　热点、话题能够引起关注，本身也是生产力，但却要注意：避免营销大于产品，要自然地将热点嫁接到品牌和产品层面；避免过度营销，实际产品与营销宣传差距太大，以避免生硬地提高了用户期望值，导致用户的不信任；别忽视手段出格对品牌的伤害和暗藏的危机。

　　蒋德坤认为一个好的话题，一定不是凭空捏造出来的，而是基于用户的某个生活事实，进行艺术化的放大和二次创意。而话题营销嫁接到品牌和产品可以通过这样三个入口：文案带入、创意融入、让产品成为一个必要的互动点。

　　★发布会、邀请函之传播战

　　为了抓住五一、十一、春节等消费高峰期，手机品牌们争抢着在购物节前集中发布新机，召开大规模的线下发布会，高声量、密集的传播形成了一股强大的营销攻势，有意识地创办成了“手机狂欢节”，抓住了消费者的注意力，创造了消费者潜意识中的购机需求。

　　发布会邀请函也都成为预热的绝佳载体：魅族手机MX4Pro邀请函是一张做旧的黑胶唱片；vivo X5 Max从吉他拨弦、四根琴弦，到一把乌克丽丽（夏威夷拨弦乐器），再到邀请函，陆续四次发出。邀请函有时也成为手机品牌们较劲的话题，小米的304钢就引起几家厂商的博弈。当然，这些都是热议的好话题。

　　★社交营销、数字营销齐发力

　　虽然品牌们都会做社交营销、数字营销，可是部分传统厂商还缺乏对微博、微信、空间等社交平台的有效管理和整QQ合，不能有效地将产品优势透过社交媒体平台来展示，没有形成自身独特的打法。

　　社会化媒体是小米市场营销的主战场，其四个核心通道是论坛、微博、微信和空间。小米投入了上百人，强调用产品经QQ理思维做营销，强调内容运营，这也是为什么小米能讲好故事的原因。而有特色的社交营销则是，年月借助朋友圈2015 1 vivo广告与宝马、可口可乐一同“点燃”了朋友圈，成为朋友圈最火爆的信息流广告。

　　★卖情怀的价值观营销

　　在硬件趋于同质化竞争的情况下，国产手机厂商们集体进入拼“情怀”时代，购买“情怀”手机甚至也成为粉丝一种生活方式和精神的皈依。然而，卖情怀的价值观营销虽然很奏效，但是由于主打人群相近、重叠率高，却又陷入了另一种同质化竞争中，如何在情怀营销中突围，成为国产手机的下一个课题。

　　★企业即媒体，会讲故事

　　内容为王时代，企业即媒体，企业成为讲故事的主角。但同时也要注意虽然企业即媒体，品牌却不再是广告源了，而是好内容的创造者，要以用户为中心，激发用户的参与、分享、互动。金立就是愿意讲故事、尝试内容营销的品牌，并且生产出个性化的内容与企业ＤＮＡ相匹配。

　　★粉丝营销不能落

　　小米通过“为发烧而生”高性价比的产品，吸引了发烧人群，形成了独特的粉丝文化，造就了庞大的米粉阵营。这也让国产手机品牌们看到粉丝营销的价值，当消费者越来越成为手机营销的核心，当用户体验越来越成为产品研发的考量点，粉丝营销理当成为营销的重心，得粉丝者的天下。当然并不是所有手机品牌都适合走粉丝营销之路，还要综合考量其产品、受众及品牌特点。

　　2014年初，时任联想集团MIDH市场推广及网销业务部总经理王彦对《成功营销》抛出其粉丝维护三大窍门：核心粉丝对品牌的忠诚度决定了他们可以担负起KOL的作用，要衡量外围的粉丝是否有可能变成互联网营销模式下的粉丝；不要一开始就要以销售为目标，而是可以先让他们进入你的粉丝圈层里来，慢慢经营；要做好粉丝服务，为长期忠诚老用户设计更多更好的服务。

　　但是vivo并不认同“粉丝营销”这个概念，vivo更愿意称之为“用户关怀”，vivo的用户关怀路径是：先了解品牌的用户人群，搭乘移动互联网等媒介形式，与用户进行“有温度”的直接沟通。

　　【践行：互联网品牌案例】从0到1的经验总结

　　小米模式带来了互联网品牌的无限想象空间，带动了大厂商们纷纷试水互联网推出子品牌独立运作，点燃了“局外人”罗永浩的手机梦，也使得刘作虎这样的手机高管触网。然而，在模仿小米的互联网品牌的道路上，不同的厂商又衍生出不同的打法，各有所长。

　　案例代表：荣耀

　　成立时间：2013年12月16日

　　销量成绩：2014年增长近30倍，全球销量超2000万台（占华为手机全年销量7500万部的四分之一还多），全球销售额近30亿美元，成立半年即进入57个全球市场

　　应对挑战：在小米模式的光环下逆生长

　　亮点提取：基于小米模式，形成独特打法

　　★亮点1：背靠大树（华为），借“势”（互联网、小米模式）而为

　　荣耀极其注重借互联网之势，即穿互联网的鞋，走自己的路。“穿互联网的鞋，是指互联网的普及、电子商务成熟的消费模式、智能手机的大爆发、用户的强烈需求都成为快速发展的外因；走自己的路，则是荣耀依托华为的技术优势，打造有竞争力的产品，并在内部管理、品牌营销及渠道等多面创新”，荣耀负责人对《成功营销》记者总结荣耀快速成长的内因、外因。2014年荣耀给自己打了80分，另外20分的空间则留给未来互联网营销的探索，荣耀还未完全形成独特的互联网营销路径。

　　★亮点2：狼性文化、目标明确

　　华为是“竞争对手驱动型”公司，小米所代表的互联网模式给华为终端业务带来压力。当竞争对手出现、并走出独特道路时，华为就有了斗志，组织机制上进行突破就成为可能，荣耀因此而诞生。

　　荣耀的目标很明确——死磕小米，从产品、定价到营销打法都是针锋相对，发挥狼性文化。先不论及此种策略的创新性，标着第一打、快速上位总没错，荣耀最终成功对攻小米，也成为最有影响力的互联网品牌手机之一。

　　★亮点3：全面布局，力争高端

　　荣耀品牌高管曾对媒体表示，线上销售降低了30%的分销费用，拥抱互联网电商渠道成为必然。同时，荣耀也没有像其他电商品牌，只走线上不走线下，而是从最初就保持了运营商与社会公开渠道的同步销售，线上线下的销售占比大概是7:3。

　　同时，为了进一步提高自己品牌形象，获取更高的利润，荣耀开始进军欧美等发达、高端市场。

　　★亮点4：跨界合作，花重金玩品牌

　　荣耀通过高声量、全平台的品牌行为，倡导一种生活方式，把自己从众品牌中凸显出来。通过荣耀大篷车、校园公开课、校园马拉松、咪咕音乐节、北京电影学院影像新力量、陈盆滨极限跑等事件，荣耀与音乐、体育、设计、艺术、极客等领域的年轻人深度互动。

　　此外，针对勇敢、理性人群，荣耀选择了特斯拉以及土豪级别的帆船，来进行荣耀的品牌形象包装。从跨界、赞助、电商、广告等各个层面的广告投放情况可以看出荣耀花重金来玩品牌。

　　案例代表：大神

　　成立时间：2014年1月8日

　　销量成绩：成立半年即完成500万台销量，成立一年销量近千万

　　应对挑战：在无品牌优势背书的情况下突围

　　亮点提取：注意力营销虽粗暴但有效

　　★亮点1：厚积薄发，决心转型

　　“酷派从2012年开始探索电商平台，积累了一些经验，在电商渠道发展较为成熟的大环境下，于2014年推出针对电商渠道，接地气、易于传播的互联网品牌，采用爆品策略，辅之互联网营销手段，整合媒介资源，才能达到尖叫的效果”，曹井升这样剖析大神的快速成长。他透露，2014年酷派集团的营销预算相比2013年翻了将近3倍以上，投放主要以互联网渠道为主，大神花费一半左右的预算。由此可见酷派对于培育大神品牌的力度和决心。

　　2014年是大神探索、打基础的一年，难得的是在几个关键点进行改变：“酷派的运营商烙印比较深刻，整个团队做了思维的转变；产品做到相对极致；在互联网营销领域从零开始，快速学习。过去一年大神打造了粉丝运营平台以及电商销售平台，且跟各个渠道、合作伙伴保持良好的合作关系。过程比较艰辛，庆幸的是坚持下来了”，大神总裁祝芳浩对《成功营销》记者表示。同时他也反思“未来一定要做高品质、有竞争力、生命周期长的产品；一定要关心用户体验的问题；一定要坚持初衷，不能太急躁，要看长远利益。”

　　★亮点2：注意力营销博眼球

　　大神的快速崛起与其成立之初的系列“尖叫”不无关系：3月发起了“大神送你特斯拉”活动；4月买大神送高尔夫；5月6日，酷派官方微博策划“尖叫门”，发布“啊！”字样的内容，每隔一个小时就增加一个“啊”字；5月8日，酷派大神小米楼下“快闪”行动；5月20日高调推出大神节。而祝芳浩本人也较为高调，其《智能手机市场“七大恨”》痛斥手机市场乱象，剑指苹果、三星、华为、小米。如果大神不高调，怎么能后来者居上呢。

　　但是，祝芳浩遗憾地表示大神在营销层面的确与友商还有一定距离，也未形成自己独特的粉丝营销路径，还处于满足用户需求的初级阶段，不是一个非常完整的体系。“我的微博名字改成了‘大神首席惊喜官’，希望能扎扎实实地与用户互动，在互动中帮助用户发现问题、解决问题，带来好的体验，只有这样用户才会真的回报你。大神一直在观察这个圈子，需要学习的地方很多。”他说道。大神独立后可以按照自己的流程、计划，有自己的预算做自己的事情，决策更加快，整个架构都更加的扁平化和更轻量级。

　　案例代表：一加

　　成立时间：2013年12月17日

　　销量成绩：十个月完成100万台的销量

　　应对挑战：在红海中抢占一席之地

　　亮点提取：个人魅力驱动品牌发展

　　前OPPO副总经理刘作虎推出一加手机，打出“不将就”的产品理念。虽然在过去的一年中，一加更多地把精力放在产品上，刘作虎也曾多次坦诚地说道营销推广的确是一加的短板。但既不是精神领袖，也没有参与口水仗的一加，靠个人魅力及团队的努力所取得的成绩,对于新品牌打造仍有借鉴价值。

　　★亮点1：聚焦高管形象打造

　　一加公关负责人对《成功营销》记者表示“一加推崇产品即营销，在过去一年以来，一加并没有投钱砸广告。但是的确有意在公关、媒体层面从刘作虎个人形象入手，以极少的成本包装刘作虎个人创业色彩”。虽然刘作虎没有雷军那样的互联网背书，没有罗永浩那样站在精神高地，没有黄章那样鲜明的个性，但其在科技圈打拼多年而辞职创业，个人色彩及丰富阅历的确是加分项，CEO营销在科技界再次奏效。

　　★亮点2：口碑效应解决品牌认知问题

　　一加在成长的初期并未依赖高成本的传统推广，挑战是如何在信息爆炸、友商动作频频的时代先解决认知的问题。刘作虎对《成功营销》记者表示“不擅长炒作不擅长营销对于企业来说并不是最重要的，不懂营销企业只是发展得慢一些，但只要产品做的好，有人买就能活下去，速度慢一点没有关系。一加先吸引一批极客人群，口碑好他们就会帮我们做宣传，就会有第二批客户，这也就是为什么一加在国内很低调却有现在的销量。”同时，一加也在通过一些手机周边产品及粉丝活动，来进一步诠释其不将就的态度，以打动消费者。

　　未来一加也不可避免地会面临从小众到大众的问题，营销策略及广告投放必然要求随之调整。“2015年一加会在营销层面有些动作，但是绝对不会做一些比较Low的炒作手段，如水军、非理性地攻击别人。我认为很多人被互联网营销带到坑里去了，一些下三滥的手法虽然吸眼球但是不长久。无论是传统时代还是互联网时代，商业的本质都没有变，还是要靠产品说话，做好服务，这是逃不掉的”，刘作虎说道。

　　【观点，行业声音篇】

　　Q：未来的国产手机之争恐将是联想、华为、酷派等传统手机厂商的基础技术、硬件平台、口碑营销模式，来对决小米的内容驱动品牌、创新技术和业务多元化的融合发展模式。您赞同这种说法吗？您怎样评价小米？

　　曾学忠：传统厂商也有小米模式替代不了的优势，小米模式也存在容易被复制的问题。这两种模式正在各取所长、相互借鉴和融合，不能简单进行评判。

　　李楠：从目前来看小米短时间的发展态势还是可以的，但是2015年小米的增速不一定高。而且这两种模式不能简单进行对比。

　　祝芳浩：小米手机以“为发烧而生”为名，但在市场放量之后却背离初心，“换芯门”、“点胶门”频出，追求销量神话成为心魔。当产品不再发烧，只能诉求钢板和神价格时，互联网手机的榜样正在沦陷。（《智能手机市场“七大恨”》）

　　Q:怎样评价三星、苹果?

　　曹井升：苹果正逐步失去其在软硬件方面的优势，创新力下降。三星的品质存在很多问题，其营销战略也很漂浮不定，盲目地打苹果。中国科技企业超过苹果、三星还需要一个过程，还需要几年的时间。

　　Q：2015年的竞争态势是？

　　倪飞：有些国际大手机厂商逐渐退出中国市场，给中国厂商留下很大的市场空间，这是一个最好的时代；手机行业的进入门槛很低，技术同质化严重，这是竞争最激烈、最坏的时代。但中国手机业整体是良性发展的态势，未来的手机行业应该也是中国厂商的天下。年手机增量虽然会相对放缓，但中国2015有4亿的需求量，努比亚2015年实现1000万销量问题不大。

　　祝芳浩：互联网时代的到来，改变了单纯硬件的玩法，尤其是大家都进入到了集中建设品牌的阶段，2015年将是产业洗牌的一年。

　　Q：国产手机是否会重演2003-2004年由辉煌到衰落的悲剧？

　　曹井升：由盛转衰的历史是不会重演的，因为那个时候（2003-2004）的企业家主要目的是赚钱，这一代企业家与企业所具备的信仰、理念、素质完全不同，追求的是百年事业，不会做过激的行为。另外，那个时候中国掌握的技术不多，企业的兴衰完全取决于国际厂商的供应链。

　　Q：2014年您的营销感悟？

　　曾学忠：一切归零：满则溢，不放空自己就无法吸收新的东西，不勇于归零，就会被以往的成绩牵绊，有所顾忌。跳出窠臼：不能墨守成规，要勇于创新，吸纳新思维、新事物，跳出以往的产品思维、运营思维。摊平自己：要拆掉部门间的隔阂、拆掉与消费者之间的隔阂、拆掉领导级别上的隔阂。正是互联网思维的一种体现，只有摊平自己才能看到外面的世界，才能让消费者走进来。

　　曹井升：市场营销的作用越来越凸显，尤其是互联网营销更放大了市场营销的作用。但这也使得很多企业不能把握好营销与其他因素的关系，过分放大营销，不能沉淀下来做好企业战略资源的整合，就容易走错路。其实，市场营销，只投放广告、开展营销行为是不够的，广泛的市场营销也包含企业的软件、硬件、服务、运营等综合因素，如果企业的市场营销行为不能有效地、系统化地、有组织地整合全部资源，达不到整合效应，这样的企业将会消失。

　　Q:海外布局情况？

　　曾学忠：2014年中兴在海外的市场营销经验总结是：利用本地化营销方法，与竞争对手严格区分；与像火箭队这样的高端品牌合作提高知名度，辐射更多用户；加大数字营销投入，融入终端用户的生活之中；抢占最有影响力的城市地标和商圈，进行高质量的品牌露出，比如纽约麦迪逊花园广场。2015年中兴还会进一步与eBay、亚马逊等电商合作进军海外。

　　卢伟冰：2014年的金立智能手机全球出货量为2800万台，其中，海外市场销量占比大约为55%，已经超过中国市场。其中在印度市场的销量等于所有在印销售手机的国产品牌之和。2015年，我们希望全球出货提升至4000万台，在夯实我们的优势市场例如印度市场的同时，开拓新市场例如欧洲。

　　【链接】

　　编后语：回顾国产手机品牌的互联网探索，我们看到的是互联网的繁荣与无限可能。但不得不承认的是，当下也存在着一定程度的虚假繁荣。就像是国产手机们集体演的一场戏，他们自娱自乐，邀请你看戏，还带着你一起玩。戏怎么样，玩得开不开心，是否被感动，是否买单，都取决于你自己，因为你才是他们的上帝。而你的品牌，是否也愿意借鉴这样的套路，带着消费者演另一场戏？

　　此外，互联网营销一路上也充斥着数据造假、水军、黄牛、饥饿营销等各种问题，这些问题的真相和解决办法依旧不明晰，也督促着我们必须要理性思考、不偏激、不盲从。

（编辑：网销中国）