港大ICB骆松森老师：HR管理新模式

       在全球经济持续放缓的背景下，每个企业都在积极地思考如何进行组织变革和重塑工作环境。成功的组织变革主要依靠员工的改变，而员工的改变基于个人的能力和意愿。也就是说，企业需要通过不断学习与积累经验，透过不同方式的激励，使员工有积极向上的态度。在此过程中，新时代的HR该如何努力，构建一个可持续性的企业文化，并将之融入组织内的每个员工，使之成为组织变革的成功因素?香港大学SPACE中国商业学院高级课程讲师骆松森先生结合二十多年的管理实践经验，阐述全新的“变革”+“员工契合”(Change Engagement)模式，深入分析作为“设计者”角色HR的蜕变之旅。

　　什么是员工契合?

　　随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经落伍，企业结构变革已成为大势所趋。然而，新的变革很多，但很多不能达到目标。“领导变革之父”约翰·科特认为，约70%的变更项目无法达到其目标;CIPD的报告也显示，不到60%的企业重组达到了他们的目标。

　　香港大学SPACE中国商业学院高级课程主任骆松森老师认为，变革失败的原因有很多，像变革流程、领导力、企业愿景、员工等等。其中，员工的支持是变革成功与否的关键。这里，他给了一个新的概念——员工契合。员工契合度越高，他们越投入工作，越能提高企业绩效，变革才越容易成功。

　　员工契合主要包括三方面：一是员工个人的参与和对工作的满意与热情;二是员工、企业、领导和工作经验的关系;三是员工对企业中某个人或某件事情的承诺程度，他们的工作勤奋度，以及愿意留在企业多久。简言之，“契合”是因也是果。从心理学角度看，当员工感觉到公司对他好，他就会对公司好。

　　员工契合与员工满意度不同，它更多的强调的是通过改变员工和企业的关系，来赢得员工承诺尽心、尽兴、尽意、尽力投入工作。员工契合不仅能帮助企业，还能帮助员工，对员工的潜能、参与度、满意度、心理健康等方面都有较好的影响。

　　　HR和管理层如何提高员工契合度?

　　当今社会，由于种种原因，很难让员工愿意留下来，比如企业组织架构不断变化，工作越来越没有保障;重复性工作很难让员工满意;年轻的员工有不一样的期望;管理风格、沟通渠道不适合等等。在这种情况下，HR该如何激励员工，提高员工契合度?

　　港大ICB骆松森老师介绍比较流行的做法是企业内部做调查，有针对性地处理问题，然后是提高企业文化和领导力。这里，HR要帮助员工明白调查的重要性和提高他们的关注程度，并且回答员工的提问，帮助解释和排列结果的重要性，支援行动计划，以及分享最佳实践方法。

　　至于提高企业文化，是指要员工意识到他们在做有意义的工作，要做好日常管理，创建积极的工作环境，给员工发展机会，建立可信的领导力。

　　对于管理层来说，又该怎样提高员工契合度?骆松森老师表示，从进公司的第一天开始，让员工明白你的企业文化和愿景;通过双向沟通提高员工敬业度;给员工培训、发展和提高的机会;员工应拥有一切帮助他们做好本职工作的资源;有良好的反馈系统;运用奖励计划来激励员工等。

　　员工契合不单是一项工作，更是一个旅程，因为企业在不断改变，所以不同时期有不同的事情要做。

　　危机发生时，如何维护员工的“契合”度?

　　当企业遭遇挫败或危机时，企业怎样维护或加强员工的“契合”度?骆老师给我们举了个例子，今年2月10日发生的港铁纵火案，港铁管理层及时发声，称事故不涉及港铁员工犯错，并感谢事发当日的前线员工，港铁将成立高级事故调查小组，同时，港铁动员自身员工向受害者捐助200万。这说明了什么?首先，“事故不涉及港铁员工犯错”是保护员工;其次，“港铁与员工捐200万”是表明港铁与员工是一个团体，该团体对社会亦有责任心。

　　所以，提高员工契合度并非只是调研与模型，而是每个人在自己的工作范围内都可以做的。因为我们要做的是让员工感觉到你的关心，感受到企业的发展。一旦员工感受到了，怎么会不努力工作呢?

　　　HR在变革中如何参与?

　　骆老师举了一个例子：企业经常需要跨部门的合作才能完成客户交付的工作。可是，各个部门常常忙于自己内部的工作，对需要大家一起才能完成的工作爱理不理。如果你是人力资源部的负责人，你会怎样做才能真正鼓励员工投入跨部门的合作并达到管理层的目标呢?

　　首先，了解利益相关方的期望。上述案例中涉及到4个利益相关方，分别是总经理、部门负责人、员工和HR。总经理的关注点是企业的投资与回报，部门负责人的关注点是跨部门合作能够把工作做好，员工的关注点是相信有公平和合理的回报，HR的关注点是符合相关的规章制度。

　　其次，与员工沟通和让员工参与。无论是项目准备，员工大会，还是宣布结果与进展，都要与员工沟通，让员工参与进来，把员工的意见考虑进来。员工最怕被欺骗，你要让他知道变革不是变相扣工资，他们就会愿意参与。

　　第三，营造企业氛围(环境因素)。了解企业的愿景、目标、价值观与战略，明确企业的经营模式、发展阶段以及领导风格与关注点。另外，企业处于起步、发展、稳固等不同阶段，HR在变革中的作用都也不同。如果企业在起步阶段，就会有人情因素在里面。

　　第四，了解员工的背景。员工的年龄、教育水平、服务年限、心态、来源、家庭等都很重要。一般来说从山区来的员工比较勤奋，年轻人精力旺盛，心态好的员工不会过多计较得失等等。

　　最后，骆松森老师提出如何在当下中国环境中要做好“员工契合”的工作?他认为我们必须找到合适的人力资源工具，同时要管理好员工的期望，与他们沟通和参与，得到管理层的支持是关键。此外，有合适的员工也是提供“契合”的重要影响因素。

　　骆松森先生

　　Mr.Andy Lock

　　香港大学SPACE中国商业学院高级课程主任暨学院首席讲师、人力资源管理顾问、前布勒集团人力资源总监

　　骆先生拥有20多年人力资源和培训方面的经验。在过去15年，骆先生一直在上海工作，曾任布勒(Buhler)集团人力资源总监，罗氏(Roche)中国培训和员工发展经理及亚洲浆纸(APP)组织发展总监。

　　在任期间，骆先生成功为布勒集团在中国的7家企业建立和推广企业文化，为各公司进行岗位评估，完善各项激励体制如薪酬系统，关键部门的激励政策和绩效管理体制的更新。骆先生亦推动和策划从新订立员工的发展路径，胜任力模型，相关的培训课程，和留人政策，成功地把关键员工流失率和一般员工的流动率控制在5%以内。

（编辑：网销中国）