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从盛大透视中国文化产业转型之路

2012-03-13 15:44 [业界新闻] 来源于:网络
导读:纵观文化产业的商业运作,要想取得成功,一般需要具备三个方面的特点,而且这三个特点是层层递进的,缺一不可。 文化产业应该走娱乐路线。这里并不是说严肃的高尚的文化不能成为商业,而是说如果要上升到大商业、产业层面,它就应该走娱乐路线的。阳春白雪类

       纵观文化产业的商业运作,要想取得成功,一般需要具备三个方面的特点,而且这三个特点是层层递进的,缺一不可。

  文化产业应该走娱乐路线。这里并不是说严肃的高尚的文化不能成为商业,而是说如果要上升到大商业、产业层面,它就应该走娱乐路线的。“阳春白雪”类的艺术作品,例如芭蕾舞剧、歌剧等,虽然能卖票能赚钱,但却很难规模化,也就很难产业化。纵观全球做文化产业出色的,几乎全部是“娱乐帝国”。 盛大以网络游戏起家,走的也是娱乐路线。

  产业运作需要产品版权工具。利用版权衍生出各种文化产品后,可以促进商业变现。没有版权,产业整合很难。变形金刚的实质就是版权变着花样的重复变现。变形金刚玩具刚刚问世时,乏人问津。制造者做了一部用于宣传的动画片连续剧,没想到这个动画片大为火爆,直接带动了玩具的销售。时至今日,变形金刚连续三部真人电影更是票房大卖,推动了新一代变形金刚玩具的销售。

  文化产品符号的反复运作。文化作品通常很难复制,但如果一个文化作品有一个具有强大号召力的“符号”特征时,就可以对这个文化产品符号进行较长时间的反复运作。文化产业,说到底是表面上创意不断,实际是符号复制的混合体。这方面,最经典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠,从一个小小的玩偶到动画片到电影直到主题公园甚至到食品,我们到处都可以看到米老鼠的影子。

  整合不是文化产业商业运作的唯一方式,但对于有意壮大文化产业规模和商业运作的企业来说,确实是一个值得考虑的方向。在当下走整合文化产业中诸环节从而形成规模效应之路的国内商业组织,盛大应该属于一个比较典型的案例。

  盛大发家于网络游戏业,和当时的投资者中华网谈崩了以后,用账上仅有的50万人民币豪赌了一把《传奇》,一击成功,从此踏上了日进斗金的道路。但也许是因为网络游戏颇有些舆论上的负评,又或者是对单纯搞游戏并不热衷而只是当成盈利手段,盛大很早就开始了它的转型之路。而从网游企业转成什么呢?盛大的目标是:成为一个文化产业的整合巨头。

  前三次转型,突袭新浪属于闪电战,但准备工作不足,故而也闪电撤退,并未太多动及盛大之根本。 Ezmini 游戏机铺开不多,想必对盛大造成的损失也有限。盛大盒子前后运作一年,成本高昂,最终也失败了。

  链接1:盛大的前三次文化产业运作模式

  比较有名的一次是05年3月盛大突然购入新浪,意图控制新浪,但遭到新浪的毒丸计划而失败。毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”。在其最常见的形式中,一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份(一般是10%至20%的股份)时,毒丸计划就会启动,导致新股充斥市场。一旦毒丸计划被触发,其他所有的股东都有机会以低价买进新股。这样就大大地稀释了收购方的股权,继而使收购变得代价高昂,从而达到抵制收购的目的。美国有超过2000家公司拥有这种工具。

  起源于05年年底的“盛大盒子”(后来变为盛大易宝),风风火火地走了一年,两句广告词“用遥控器上网”和“任何电脑+盛大易宝=宽带娱乐中心”在06年的央视和湖南卫视上频频出现。这可以视为盛大第一次大规模的转型及产业整合之路。盛大盒子的企图是占领消费者的客厅(也就是所谓的客厅战略),同时去掉究竟是电视机还是电脑的概念之分。在盛大盒子上,可以承载包括盛大或者第三方的游戏,以及各种视频类节目。这个套路和微软的“维纳斯计划”非常类似,同样的,也和维纳斯计划一样无疾而终,根子原因在于政策因素以及缺少视频内容商的配合。

  而不太有名的一次则是盛大06年做了一款掌上游戏机Ezmini,盛大意图通过这个硬件整合更多的游戏企业资源。不过由于PSP的横空出世使得它很快销声匿迹。这次行动都是来得快去得也快,盛大还没有来得及展开后续的步骤就嘎然而止。

  运作模式:以盛大文学为核心的版权运营

  与前三次只是略具野心的布局不同的是,盛大以并购酷6开始了其第四次大的文化产业运作,从并购的成本来看,盛大只付出了3700万美元,在业内被公认为捡了一个大便宜。酷6做为一个热门的视频网站,俨然可以视为网络中的一个收视较高的电视台,有助于盛大某些改编后的影视作品的播放。但这只是个愿景。2011年5月的一次“暴力裁员”事件(盛大突然宣布将酷6整个销售团队几乎全部裁去),可以说,这个并购已经失败了。随后,酷6宣布不再参与影视剧版权竞购。

  尽管盛大对酷6的收购以失败而告终,但是盛大的文化产业运作并未因此而如之前的三次运作那样停止,纵观盛大的运作表现,可以看到,这次的布局是:以盛大文学为核心的“文化产业整合”。

  首先来看盛大文学委托果壳电子代工的锦书这个路线。在锦书这个硬件中,承载的均是以盛大文学名义发售的电子书。锦书的模式类似于亚马逊的 kindle。如同有人计算出kindle fire是亏本销售通过电子书赚回利润一样的是,市场传闻说锦书每卖出一台盛大都要亏钱。但盛大的算盘是让用户在阅读上买单:每一本电子书都让读者掏出些许银子。锦书的底气在于盛大文学旗下包括起点中文网这样的七家网络文学站点,有足够的内容储备——这和当时的盛大盒子非常不同,盛大盒子里由于计划中的那些第三方的观望,几无实质性内容。

  之所以有这样的整合思路,最主要的是因为其自身的资源优势决定的。盛大文学掌门人侯小强虽然出身数字媒体新浪,但他个人的资源更多的在传统媒体(也就是出版社)。盛大文学在版权的持续交易中已经囤积了大量版权,可供未来的其它媒介改编。通过和出版社的谈判获取作品,再通过锦书变现,这是商业逻辑之一。再加上它旗下七家文学站点,盛大文学号称储备了800亿字的作品,内容看来是不缺的。

  但如果只是一个阅读服务提供,可以说盛大文学是没有任何想像力的。在 5 月它向美国 SEC 提供的 IPO 文件中我们可以发现,出版这一块它的毛利率连续三年分别是 11.6% 、 19.7% 和 16.5% 。无论线上出版还是线下出版,它的成本都在 7 成以上。而且,盛大文学目前已经占据了 7 成以上的国内网络文学市场,份额提升在未来变得相当有限,以这样的毛利率水平,不是一个动听的资本故事。从这个意义出发,盛大文学绝不会仅仅甘心于做阅读市场。

  盛大还希图通过“文学”这个入口,涉足到游戏、电影电视剧改编,将一部网络小说挖掘出更多的商业价值来:游戏运营收入、影视剧版权交易收入、贴片广告收入。因此,盛大文学应该是此次盛大文化产业整合中的核心发动机,确切地说,盛大是一个版权运营商的角色,从根本上说是基于文化作品的衍生著作权的运营。

  文学网站上动辄百万千万字的长篇作品,本身已经经过无数网友的一次海选判断,再在这些经过残酷历练脱颖而出的作品上改编游戏、影视剧,风险会小很多。而且,其实改编难度不大。我曾经看过《斗破苍穹》和《步步生莲》两部长篇,我个人的体会是:前者象极了你在看一个人在打网游:不断地升级、打怪、再升级,顺带练练装备,要改编成网游一点都不难。而后者,人物关系相对繁复,故事比较跌宕起伏,很适合改编成影视剧(当然,步步生莲的后半段过于荒诞不经,就算了吧)。

  很明显的,盛大文学的商业方向并无多大的错误,和迪斯尼的模式如出一辙。长久以来,其实盛大始终把自己定位成一种“持有版权的内容供应商”。陈天桥念念不忘的是,在这个内容供应商的基础上,做成一个数字世界的迪斯尼,这一次整合,是下了血本的,而不是只是玩玩概念。来自易观的数据表明,盛大本身在网络游戏市场的份额屡创新低,2010年占份额13.6%,从当年的老大到了今天的第三,(前两位分别是腾讯29%、网易15%),似乎也在说明,盛大对游戏的热衷程度远远低于对文化产业整合。如果有哪一天,盛大说它不做游戏运营了 (研发还是做的),全部交给他人去代理,我是一点不会奇怪的。

  最后,还是要顺便提一下“盛大无线”这个试图在手机或者说移动领域发力的内容供应商。这也是盛大诸多版权作品的另外一条变现之路:手机阅读。但这条路面临着中移动、中电信和中联通三大手机运营商各自的阅读基地的竞争,并没有太大起色。

  运作弱点:文化产业整合能力不足

  既然走的是文化产业整合之路,整合能力不足,就是要命的弱点。

  盛大的布局极大, 自 2006 年至今年初,盛大直接或间接收购的公司近 200 家 ,故而所需整合的地方就极多。盛大盒子的失败并非客厅战略的失败,而是整合的失败。盛大彼时准备不足,缺少了视频内容供应商(比如各地方电视台)的积极配合,是重要的原因。

  一个很好的整合能力欠佳的例子就是酷6 。酷6作为一个视频网站,盛大一度对之寄予厚望:希望能成为未来文学视频作品的重要播放和广告变现平台。当酷6 借壳华友世纪,成为中国第一家上市的独立视频网站时,易凯资本的王冉就认为,它取得了一个很好的位置。如果酷 6 股价表现不佳,那么会对当时尚未上市的优酷、土豆产生压力。而如果表现很好,那么酷 6 后期融资及并购能力就会变得更强。但很显然,酷 6 今天已经退出了视频第一阵营,在今年的“暴力裁员”事件中,它的人才整合能力之弱,暴露无遗。酷6原来做为一个媒体,它的销售文化是很强的,很善于去拉各种各样的客户投放广告并一切以客户为尊。而一直定位“握有版权的内容商”的盛大,则比较自视甚高而居高临下。两种文化短时间内很难融合,最终导致了创始人李善友离去、销售团队分崩离析、酷6元气大伤的结局。

  曾几何时,陈天桥拥有一个豪华的人才团队,李善友、许朝军、徐蕾蕾、龙丹妮,都是一方翘楚,但又都离盛大而去。 陈天桥的并购手法是,当购入一家公司后,会尽可能地将创始人持股比例迅速稀释,比如李善友在酷6上的份额从10% 跌落到5.54% ,徐蕾蕾在盛世骄阳上的份额从70% 跌落到5% 。此举想必是陈氏希望这些并购来的公司能够尽快融入盛大系中,牢牢把控住这些公司的走向,形成整合之力。但通却事与愿违,反倒是把人才给整合出去了。而失去了人才的公司,不过一个空壳而已。

  盛大文学的道路也并不通畅,上市之路已经嘎然而止。不过从它提交的 IPO 文件里可以发现,它尚处亏损状态。而它旗下的文学网站们,则未必都是亏损的主,比如起点就已经盈利了。一个读者通过锦书购买了一本起点的小说,所支付的款项还要经手盛大文学,起点中文未必乐见其成。于是一个很诡异的情况出现了:在 android 市场上,既有盛大文学出品的云中书城(通过这个 app 能够购买到起点的小说)这个应用,也有起点中文出品的起点读书。国内IT评论人林军在他的《十亿美金的教训》一书中如是写道:“锦书本来应该在起点层面之下启动的项目,现在反而变成在起点之上,但是其现有资源和用户群体,并没有超越起点。这种战略布局,依然令人担忧”——十分精到的观点。

  双方所争的,无非就是消费者款项第一手花落何处罢了。至于侯小强本人,一向和靠线下书籍获利的 大牌作者(比如韩寒、当年明月)走得很近,但和文学网站上那些写手们却不是一个圈子里的人。要说起点中文这样的“旗下”网站,对盛大文学和侯小强没有些微词,我是不信的。

  运作提升:找准文化产业整合的着力点

  从盛大文化产业整合的案例中我们可以发现,这类商业布局战略上是可行的,但在战术层面的具体操作上,需要注意:

  整合是需要自己拥有一定的资源的。整合并不是空麻袋背米,手上光有一个概念——乃至一个产品——都是不可能完成整合的。我这里所谓的资源,包括内容储备、市场资源、品牌形象。纵观盛大前几次为了转型而做的整合之路,其实都是败在资源不足上。盛大盒子是一个最典型的例子。IT评论界有一种观点是盒子死在了国家对IPTV的政策管制上,但我却恰恰以为,这个政策管制成了盛大体面撤退的理由。如果有足够的资源,盛大还是有能力让政策向它做倾斜一二的。不过,最近的这次整合之路,盛大无论是硬件还是软件,资源准备都还尚可,它更缺的是:人件。

  整合需要人才团队。所谓整合能力,说到底是人才团队的建设,也就是人件。任何一个公司都需要团队建设,但搞整合的,对这点要求特别高。既然是整合,就是不同圈子的跨界,这些不同圈子中的人才,他们的个性、惯习、运营手法、利益诉求,极有可能大相径庭。从这个角度出发,它远远比单一业务性质的公司,复杂得多。

  整合需要组织文化多元化。虽然企业在走一个收拢整合的商业路线,但企业文化,怕是得走多元开放的路线。企业通过并购以获得大量的公司,但要让这些买来的公司与自己一起形成合力来整合外部文化产业,首先就得整合自己内部的企业文化。文中举到的若干盛大旗下买来的公司的人事动荡例子,说明它这方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陈天桥个人的强势管理手法,在我看来,是不利于一个开放多元的企业文化产生的。

  整合需要一个核心的具象物品。迪斯尼的成功,在于它有足够强大的作品号召力,比如米老鼠和唐老鸭。但盛大布局虽大,其实并没有这样的符号产品。产业整合并非是让产业上的诸多公司将利润全部输送到某一个环节上,而是会同这些公司共同将既有的市场做得更大。但仅仅是透过酷 6 案、盛世骄阳案,以及诸多文学网站,就可以看到,这个共同做大,并没有达成,反倒是更像在转移利润。

  整合需要两个工具。一个是属于人们意识占有率的符号工具,比如某个人物形象;一个则是交易工具。在数字文化产业中,这一点尤其重要。产业链到最末一端,有很大一部分是由个体消费者来买单,这类单又通常不会是动辄万千的大单。小额支付是我们看到文化产业整合中无法绕过的一个环节。手上缺一个交易工具,整合之路会变得艰难很多。 盛大在这两个工具都没有任何优势可言,故而产业整合之路,还相当漫长。

  本来支付工具是一个可以期望的载体:到底内容面向大众去变现是需要支付手段的,支付工具够强,产业链上的公司就会纷至沓来。但盛大的盛付通极弱,根据中国电子商务研究中心编制的一份《 2010 年第三方支付企业市场占有率》饼图中,根本找不到盛付通三字,想必归属在“其它 3% ”之中罢。至于锦书,本来就不可能承担起盛大整个文化产业帝国的任务,倒是轰轰烈烈狠狠做了一把,却并没有把那几家文学站点给有效地整合进来。

  以上这些条件,我们可以看到,都不是靠“有钱”“有资源”就能在短时间内硬砸出来,它们需要时间慢慢运营。盛大这次的文化产业整合之路也算是刚刚开始,故而还谈不上失败。只是从它已经过去的两年整合,寻找一些特点和暴露出来的问题,为己鉴也为他者鉴罢了。

(编辑:网销中国)

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