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为什么这些行业的互联网改造注定不会成功?

2017-02-24 18:01 [热点关注] 来源于:网销中国
导读:这两个刚性成本,互联网公司烧对了吗? 我们以前做零售也好,做商业也好,有两个成本是非常刚性的:一个叫物流成本,一个叫营销成本。 不管在营业额还是交易额中,有一个
这两个刚性成本,互联网公司烧对了吗?
 
       我们以前做零售也好,做商业也好,有两个成本是非常刚性的:一个叫物流成本,一个叫营销成本。
       不管在营业额还是交易额中,有一个比例是不能改变的,比如我们原来毛利率在30%的时候,要争取不能让物流成本超过18%。
       为什么我提出这个呢?
       因为现在很多互联网公司杀到传统行业时,对物流成本是不惜代价的。送过来的盒饭一盒15元,背后8元是物流成本,在营业额或交易成本的占比中超过50%,这还不包括人,把一种服务送上门,人也是变相的物流成本。
       现在的互联网公司认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的,不可能的。15元的盒饭,扣掉8元,剩下7元,可想而知背后能吃什么东西。物流成本是刚性的,不管有没有互联网,有没有O2O,这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例都是刚性的,不能改变。
        互联网把这个改变了,还能不能走下去?核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么?
 
物流有交易密度
       物流成本的核心是把交易密度提高,比如送餐。为什么要给物流的成本是8元?因为他中午最多送3、4、5、6份,如果晚送,午饭时间就过去了,所以在有限的时间内,如果送的范围比较大,他送的单数一定是有限的。
        彩生活和中奥到家,在一个2000户的小区里边,由小区物业管理人员来送,他足不出小区,1天可以送30、40单,一天给他60、70元,他已经很开心了,摊到每一单,物流成本自然就变成了1.5—2元。
        物业人员、保安是相对闲置的资源,不是专职来做这个事情,闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉,1.5—2元的物流成本相对于客单价而言,物流就回归到比较正常的比例。
         因此,你想要把物流成本降下来,要问自己的第一件事是:有没有把密度提上去?
 
营销成本占营业额的比例
       在传统行业里面,有一样东西是专门骗女孩子的,叫化妆品。
       化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业,女孩子往脸上抹上去的水、膏,其中1/3的费用是花在广告上的,但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了,全世界几乎所有的化妆品公司,也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。
       现在互联网变成什么情况?
       不管是获客成本还是营销成本,通常可以占到整个交易的50%—100%,甚至200%,即用200元的获客成本拿来一个客户,做了一个100元的生意。
这肯定违反商业的本质。
       这样的营销成本有没有可能降下来?
       你要指望这个客户成为回头客,他再来一次、再来一次、再来一次……如果来4次,获客成本就从200元/次变成50元/次。他要来多少次?在于你能不能真的把他再次拉回来。
       你是互联网企业,可以不去考虑单次的营销成本占比,那你要考虑客户在你这里终身消费多少,并测算出营销占比多少。但是如果占比不在合理区间,肯定是不对的。难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗?
        大量互联网公司拿到VC的钱之后,烧在物流成本和营销成本这两个环节。但很多一开始创业就是做互联网的人,没有太多关注这个刚性问题。
 
规模等于效益吗?
 
       传统行业或互联网行业要一直问自己:规模等不等于效益?
       怎么看待规模效应?
       要从3个角度来看:用户、商家和企业自身。
 
        从你的用户、客户、买家来看
        比如一个消费者在北京朝阳区,你告诉他,在全北京或全中国,你的平台有10万个餐厅,对他来说,这关他屁事?
        他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。
        他中午在朝阳区要吃碗面,海淀区的餐厅送过来,面都变成面疙瘩了,午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家,这个规模对他来说没有意义。
 
从你的商家来看
        你对一个商家说,我们平台每天有100万单成交量,有的高达600万单,那个商家也用了很难听的话说,你600万单关他屁事?
        他一天能从50单做到100单,已经很开心了,你的600万单跟他也无关,就算北京有100万用户也跟他无关,他关心的是门店所在的3平方公里内有多少用户,这个对他有用。
 
从企业自身来看
        从企业角度来讲,有三类规模效应,分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应:
 
1.3平方公里规模效应
       如果你每个3平方公里都不赚钱,千万别告诉我,你有100个3平方公里就赚钱了,这个时候,你就是有1万个也还是不赚钱。
       走出3平方公里后的业务,和这个商家没关系,商家不会因此给你更高的返点或者降低成本;消费者走出这3平方公里,也和你没什么关系了。几乎所有的O2O,就是几平方公里的规模效应(不一定绝对的3平方公里,也可能5平方公里)。
 
2.同城规模效应
       比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子,如果海淀区有份工作,我还是愿意考虑的。
       租房子可以跨个区,跨城市呢?跨城市就没有什么规模效应,这个叫同城规模效应,也就意味着消费者、商家、平台在一个城市,规模才有意义。
同样的,你不要告诉我,你每个城市都亏钱,你20个城市合在一起就赚钱了,还是不赚钱。
 
3.全国乃至全球规模效应
       这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫,包括传统零售的沃尔玛、百安居,它们有全国乃至全球规模效应,为什么?百安居如果全国50家门店,每家门店都不赚钱,但可能合在一起就赚钱了,因为合在一起后,向上游的集中采购量增加了,上游会给它让利的,它的利润空间就这么来了。
 
沃尔玛为什么在中国失败?
 
        沃尔玛赢在全球规模效应,但是突然发现,它的全球供应商、供应链,对于中国的门店是没有用的,在全球它虽然有上万家店的采购量,但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的,这时全球规模效应就没用了。它在中国就100—200家店,全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业,它的业务模式具有全国或者全球规模效应,也只有这些企业,跨地区拓展的增量是有意义的。
        每个行业都要问自己属于哪一类规模效应,中间也可能有一定的交集。有人说,我投一个央视广告,如果全国分公司多,那我的用户受众不就多了吗?
        这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应?打开财务报表,看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。
        如果你的全国成本很多,比如营销占你的全国成本很多,那么在营销细分项上,你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低,或者全国没什么网点,只有一两个或五六个城市,那么千万不要做全国性广告,没有意义。
        你的规模效应属于同城的类型,在全国网点形成之前,做同城广告还是有点意思的。有的甚至连同城的广告都没有意义,因为你是3平方公里的网络效应,3平方公里的营销才有意义。
        那么你的规模效应在哪一级呢?
        又回到了第一条,规模越大、越密集,对于把物流成本降下来越有利。同样的,广告也是一样,规模是否等于效应?回过头再去看一看前面所讲的,你如何降低你的两个刚性成本?
 
用户体验和企业效率,一个都不能少
 
        凡是不能大幅度提升用户和客户体验的模式,不是好模式。
        那么,什么叫大幅度提升用户体验?
        成倍。好一两倍,消费者是有感觉的;好5%,没感觉到。所以要成倍提升用户体验。你要能量化、成倍,最好两三倍。
        同时,你光让用户爽了,自己的企业或者整个行业效率被你做低了,你效率下降了,也不是好模式。
       什么是效率?
        财务指标和业务指标里面,任何一个带“率”字的就是效率。
       为了线上线下同价,毛利损失3个点,叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心,因为原来的呼叫中心是为了对付线下的,或以前是两盘货,线下一盘货、线上一盘货,最近实现统一,但库存周转在O2O的时候没有提升,那么库存周转率没有提升,人均效率没有提升,毛利率下降。
 
失败的O2O
       公司的净利润率下降,甚至出现亏损,这是很严酷的。消费者不买单,说明用户体验不好,没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率,不是好模式。
       很多做互联网的人就说,你老是提行业效率、企业效率,老是考虑赚钱,价值观不好。
       好,我们不考虑赚不赚钱,那我们先把用户体验搞上去。
       15元的盒饭送到我家,体验真好,本来我要去马路上排队的;本来我去按摩要200元,你上门,我不用出去,还只收100元,这个体验好。但是效率呢?
        我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她,你以前在店里面做几个客人?
        她说,一天做6个,好的时候做8个,如果努力点,晚上加加班可以做10个。
        我问你现在做几个?
       现在做3个。
        剩下的时间呢?
       不想跑,不想在路上跑。
        从人效来说,她是比原来在门店低的。
       你会说,门店租金不是没有了吗?不是去中心化、去门店化吗?
       好,算算账,门店租金和她损失的效率,哪个高?
       有门店,门店就能获客,算下来门店租金并不高。但是她效率的损失,与不要门店节省的租金差远了,更何况还有获客成本呢?现在获客成本还上去了。
        你上门,和我去店里,都是收200元。本来,由于效率不高,我去店里按摩200元,你到我家得收250元。但是顾客并不认可上门值50块钱。现在好了,上门,还便宜,顾客当然要。但是你分不清楚,到底顾客是因为提供了上门服务,体验好,然后用你,还是因为比去门店更便宜了,然后用你。你要问自己,到底用户为了什么?什么是用户的真实刚性需要?
 
成功的O2O
有没有好模式?
        我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影,这个行业,大家了解的话很有意思,它的毛利非常高,90%,净利却不高,金夫人当时勉强10%。
        其中的80%哪里去了?
        上海商业租金最贵的叫淮海路,淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。北京西单居然有婚纱店,那是什么样的租金?租金大约拿掉40%到50%的营业额。
        而婚纱行业的人效非常低。你走进婚纱店,一对新人或准新人进去,五六个小姐围上来,传统行业摄影师1天能拍1对,这是好的,差的1天只有零点几个。化妆师也一样,大概一天化妆4张脸,2男2女已经算很好了。
        租金高,人均效率低,工资又去掉了很大一块,那我们怎么改造?
        北京金夫人现在只剩下两家店,一家东边,一家西边。我们跑到北京的通州,拿了个旧仓库,1万平方米,做1个婚纱摄影基地。
        没了门店,靠什么获客呢?
        靠网上。
        获客成本还是很贵的,大约要占整个摄影单价的10%,5000元的套餐,大概花500元引流,也不便宜。还要派车把用户从家里接到通州,大概100元,3%—4%也能对付下来。再加上通州基地的租金,原来的1个成本被今天的3个成本替代了,但原来场租的成本是40%到50%,现在把3个成本都合 在一起,不超过20%,比原来省下了20%—30%。
       把一半还给消费者,一半装自己口袋里,效率先提高了。
       别光看效率,用户体验是不是比以前好了呢?
       原来通常在一个市区影楼,吊起来的婚纱一般不会超过200套;到了通州,4000套,有的是放置的地方。
        通常一个门店,不会超过20个摄影背景;通州大概400多个,还有花园。
        原来一个门店通常2—3个摄影师,通州基地有70个,各种各样风格的,随便你挑。
       化妆师有40多个,随便选。
       你在城里,穿脱婚纱,互相都看得见;在通州,你放心,有的是地方,一对新人一个包间。
        女士化妆时间比较长,没关系,包间里给男士准备一台游戏机。
       吃饭也不用吃肯德基了,有餐厅。
       本来你去市区,路上要30分钟,去通州不就多了40分钟吗?牺牲了一点点的用户体验,换来了用户更多的体验,更何况因为用户成本下降,把省下来的钱一半还给消费者,把平均单价拉低,所以消费者的体验是成倍提高。
       有70个摄影师,新娘在换衣服的时候,可以给下一个人拍。优秀摄影师一天拍3对,落后的摄影师被淘汰。原来在门店,你不敢轻易淘汰,因为就两个,淘汰一个,另外一个人不干活,怎么办?优秀的摄影师收入更高,整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了,新娘连坐,一个个化过去,原来一天化大概4张脸,现在一天可以换20张脸,人效提高了。
        企业效率中原来最麻烦的是两个因素:一个是租金,但现在占营业额的比率下降了20%—30%;一个是人效,原来大约20%,现在降到了12%—13%。这个模式的用户体验成倍提升,企业效率获得10%多的提升,证明是好模式。
        消费者体验和企业效率,次序不能错。你为了更便宜,把新人拉到石家庄,效率是上去了,用户体验受不了。所以还是要把用户体验放在第一位。
“消费者体验”这个打了钩,“企业效率”这个钩也得打,如果第二个钩不能把账算清楚,还不是好模式。
 
“多快好省”,你懂得取舍吗?
 
       讲到用户体验,我们传统行业讲这4个字:多快好省,后来想想互联网电商还是这4个字。
        但这4个字是有矛盾的,很难同时实现。
        我们来看看传统零售,便利店,大家觉得主打哪个字?便利店,第一个字打“快”,对吧,因为离你家最近。第二个字,“好”,便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢?“省”和“多”。它面积小,它的品种是最少的,所以也会有点贵。
        最近全国人民掀起了学美国Costco(好市多)的热情。Costco主打哪个字?
        首先是“省”,买张会员卡99美金,一把就赚回来了。第二个字是“好”。
        牺牲了哪两个字?
        “多”和“快”。
        Costco原来最多的时候有7000个SKU,现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店,有24000个SKU。在美国,通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛,大概10分钟就可以到,到Costco呢,45分钟到1小时,所以相对沃尔玛来说,Costco是远了,也就慢了。
       Costco是傻瓜吗?为什么不把另外两个字也做上去呢?
       如果Costco也要快,对不起,店要开得多、位置要好,成本上去了,“省”做不到了。
“多”?
         Costco说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU,如果营业额不变的话,每个SKU摊到的销售额就下降,供应商给的价格就没办法低,库存周转速度就慢,所以它不得不牺牲掉两个字。
        互联网来了以后,有改变吗?
        淘宝最初主打哪两个字?
        “省”“多”。
        好不好?看你运气。
        快不快?看你运气。
        京东是后来的,怎么办?
        京东一开始先打两个字,“好”和“快”,直营,3日达。京东不断地把“好”和“快”这两个字往极致做,3日达、次日达、当日达,它一定要把“快”做出来。
        为什么呢?也要逐渐把“好”做起来。
        马云要去追它,一样的,把“好”和“快”两个字做好。所以淘宝之后有天猫,所以有菜鸟。
        互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质,刚开始你很难全部做到,要有所取舍。
        那么怎么取舍呢?
        你要针对你的客户、用户、行业,要知道哪几个字对它最关键?
        O2O来了,还是“多快好省”,你在里边重点打哪个字呢?
        有些O2O说我要打“快”,那你比超市、便利店能不能再明显地快一点?你不能量化地说明你有多快,也不行。
        有的O2O说打“好”,比如上门按摩,我也不知道你的手法比别人好到哪去,而且这次好,下次也不一定好,所以你打任何一个概念,要量化,让消费者感到好很多倍。
        Costco跟沃尔玛比极致:沃尔玛已经在那喊“天天平价”了,到Costco一看,觉得沃尔玛太黑心了,太贵,Costco那是真便宜。
        中国人觉得这么便宜,肯定是假的。为什么美国没有中国假货?Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo T恤衫,中国假的大概70元,Costco那真的折成人民币才40多元,中国假货在美国自然就没有市场,它做到了极致。
        所以雷军说“极致”,我是同意的,但这个极致背后是有牺牲的,你要把一些东西做到极致,就要放弃另一些东西。肯德基永远控制菜的单品,上来一个就去掉一个,麦当劳也是一样。
 
“广深高速”,亦要取舍
 
       用户追求“多快好省”,企业呢?
       我称之为“广深高速”。
       4个都做到肯定好,但和前面的“多快好省”一样,在不同的企业阶段,你对“广深高速”的选择是不一样的。
       淘宝是全国规模效应(现在要做全球规模效应了),那么“广”是跑不掉的。因此淘宝一开始对“深”是放弃的。
       “深”是什么?每个产品去检验,没办法啊!“广”和“深”是矛盾的。
       但如果你是3平方公里规模效应,那你的深度就很重要,要把每一个3平方公里做起来。
       我到阿里巴巴的时候吓一跳,已经这么大的公司,却不出4个省份,浙江、广东、少量的上海和江苏,全国其他地方一片空白。
       但我去浙江一看,吓坏了,什么上虞、余姚,任何一个地方,阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进,这个密度和深度就是深耕浙江。
       当时马云说B2C是Back To China(回到中国),先从全世界收回来,因为全世界没有什么效应,你要这个广度干什么?收回到China,China还太大了,再收,收回到浙江,收回到杭州,因为B2B是从卖家端去开拓,浙江的制造业品类已经很齐全了,你搬上网,全世界买家的主要需求就基本都满足了。
       对于国外买家来说,Made in广东还是Made in浙江,对他们没有差别,所以我们没有必要为了满足海外买家的需求,在中国编一张特别广的网,还不如把一个地方做深。
        这4个字的取舍和三级规模效应,你要去套一套你的模式,套一套你不同的阶段,你在哪个阶段,这4个字,你主打哪一个?

(编辑:网销中国)

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